La trampa del fracaso de las fusiones y adquisiciones: por qué fracasan la mayoría de las fusiones y adquisiciones y cómo unas pocas tienen éxito. 2024. Baruch Lev y Feng Gu. Wiley.
En una presentación realizada a principios de los años 1980 por un importante banco de inversión ante un grupo de ex alumnos de una escuela de negocios, el director ejecutivo del banco fue confrontado durante la sesión de preguntas y respuestas sobre la alta tasa de fracaso de las fusiones y adquisiciones corporativas (M&A), de las cuales Wall Road obtiene una parte importante de sus ganancias. sus ingresos. El CEO respondió señalando que los proyectos internos de las empresas (sus inversiones destinadas a construir negocios desde cero en lugar de comprarlos) también fracasan a un ritmo elevado. No mencionó el incentivo perverso según el cual las desinversiones realizadas tras adquisiciones fallidas generan comisiones adicionales para los banqueros. Tampoco citó ningún dato sobre índices de éxito comparativos de iniciativas de crecimiento corporativo internas y externas.
Gracias a Baruch Lev, profesor emérito de Contabilidad y Finanzas de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, y a Feng Gu, presidente y profesor de Contabilidad y Derecho de la Escuela de Administración de la Universidad de Buffalo, ahora tenemos una medida autorizada de la Tasa de fracaso de fusiones y adquisiciones. Lev y Gu definen el fracaso en términos de ventas posteriores a la adquisición y tendencias del margen bruto, desempeño de las acciones y cancelaciones de fondo de comercio. Basándose en una muestra de 40.000 transacciones a lo largo de 40 años, encuentran que entre el 70% y el 75% de los acuerdos de fusiones y adquisiciones fracasan. Esto es el doble de la tasa de fracaso del 36 % para proyectos internos reportada por el proveedor de servicios de aplicaciones de gestión de proyectos Wrike, Inc.
Como si estas cifras no fueran lo suficientemente desalentadoras, Lev y Gu informan en The M&A Failure Entice que la tasa de fracaso está aumentando. Las primas de adquisición han aumentado y las cancelaciones promedio de fondos de comercio han aumentado. Además, las adquisiciones de conglomerados (compras de empresas no relacionadas con el negocio principal del adquirente) han regresado con fuerza.
Este regreso se ha producido a pesar de la desconglomeración de la mayoría de los gigantes corporativos ampliamente diversificados de la década de 1960, después de que sus acciones se cotizaran con descuentos respecto a las acciones de empresas enfocadas y la administración no lograra producir las sinergias que, según afirmaban, surgirían de sus frenéticos acuerdos. Lev y Gu señalan además que la frecuencia de uso de “sinergia” en los anuncios de fusiones corporativas se triplicó entre los años 2000 y 2010.
Los inversores encontrarán en este libro un recurso invaluable. Además de ser llamados a votar sobre importantes transacciones propuestas de fusiones y adquisiciones, los accionistas a veces sufren pérdidas horrendas debido a adquisiciones mal concebidas y mal ejecutadas. Basándose en un riguroso análisis estadístico de su enorme muestra de acuerdos, los autores identifican 43 factores diferentes que mejoran o restan valor a la probabilidad de éxito.
Por ejemplo, cuanto mayor sea el tamaño de la transacción, mayor será el porcentaje del pago por la adquisición que se realiza en las acciones del adquirente, y cuanto mayor sea el rendimiento del S&P 500 en el año anterior a la transacción, mayor será la probabilidad de fracaso. Lev y Gu condensan su análisis en un modelo de 10 factores que resulta práctico para los inversores al evaluar los méritos de una posible fusión.
Los autores realzan sus abundantes detalles cuantitativos con una prosa colorida. Complementan sus hallazgos cuantitativos con estudios de casos de fusiones y adquisiciones exitosas y fallidas. Se examinan acuerdos tan destacados como Hewlett Packard/Autonomy, AOL/Time Warner y Google/YouTube en busca de pistas que puedan predecir el destino de transacciones futuras.
Lev y Gu no dudan en identificar a los culpables mientras exploran las causas subyacentes de la alta tasa de fracasos en fusiones y adquisiciones. Estos incluyen (según su frase) “banqueros de inversión ávidos de comisiones”. También señalan a directores ejecutivos y juntas directivas excesivamente confiados que, a pesar de evidencia sustancial de lo contrario, imaginan que una adquisición transformadora puede sacar la rentabilidad y el desempeño de las acciones de una empresa del estancamiento. Los directores ejecutivos reciben una compensación adicional por completar dichas transacciones, pero no son penalizados si las transacciones fracasan.
Los incentivos defectuosos para los directores ejecutivos también ayudan a explicar el resurgimiento antes mencionado de las adquisiciones de conglomerados. Distribuir las operaciones de una corporación en una amplia gama de negocios no relacionados no proporciona ningún beneficio genuino a los accionistas, quienes pueden diversificarse por sí solos manteniendo acciones de compañías en muchas industrias diferentes.
Por el contrario, el gerente de una empresa de una sola línea de negocios no tiene protección contra una desaceleración de la industria que afectará negativamente la remuneración de los directores ejecutivos. Distribuir el riesgo transformando la empresa en un conglomerado tiene sentido estratégico para el director common, que tiene voz más directa que los accionistas en el asunto.
Además de describir este tipo de costo de agencia y presentar amplia evidencia de que las corporaciones deberían considerar seriamente la inversión interna como una alternativa a las adquisiciones, especialmente considerando los frecuentemente formidables desafíos de integración de la ruta de comprar en lugar de construir, los autores abordan cuestiones contables que son pertinentes. a fusiones y adquisiciones, como la subjetividad de las estimaciones del valor razonable necesarias para calcular el fondo de comercio.
Esta discusión se basa en la experiencia de Lev y Gu en informes financieros, como se muestra en su innovador The Finish of Accounting and the Path Ahead for Buyers and Managers (2016), revisado aquí en junio de 2017. También escriben sobre el inquietante fenómeno de las adquisiciones realizadas con la intención de poner fin a las operaciones de un competidor exitoso.
De ninguna manera disminuye la excelencia common de The M&A Failure Entice el hecho de que incluya un par de atribuciones de citas erróneas. Los editores deben indicar a sus editores que utilicen Quote Investigator®. Si los editores de este libro hubieran consultado ese sitio internet indispensable, habrían descubierto que no hay evidencia confiable de que PT Barnum haya dicho alguna vez: “Cada minuto nace un tonto”.
Éste es un ejemplo de un dicho anónimo puesto en boca de un personaje famoso, como ocurre con muchos aforismos. De manera comparable, en el caso de “Es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro”, que Lev y Gu (junto con muchos otros escritores) atribuyen al físico Niels Bohr, Quote Investigator concluye que el autor del “proverbio cómico” es desconocido. Bohr murió en 1962 y no se ha encontrado ningún vínculo publicado de su nombre con la ocurrencia antes de 1971.
A pesar de estas pequeñas deficiencias editoriales, The M&A Failure Entice debe considerarse un éxito rotundo. Los acuerdos masivos de fusiones y adquisiciones aparecen en los titulares, pero rara vez generan dinero para los accionistas. “Esperamos con cariño y oramos fervientemente” (sí, Abraham Lincoln usó esas palabras en su segundo discurso inaugural) para que los ejecutivos, directores e inversionistas corporativos a quienes está dirigido el libro absorban su importante mensaje y adapten sus concepts. comportamiento futuro acorde con sus preceptos. La reducción de la destrucción de riqueza que podría resultar de tal cambio representaría una ganancia social colosal.
