Lo que sigue es un extracto de El viaje del liderazgo: cómo los directores ejecutivos aprenden a liderar desde adentro hacia afuera Por Dana Maor, Hans-Werner Kaas, Kurt Strovink y Ramesh Srinivasan. Los autores, todos ellos socios principales de la firma de consultoría de gestión McKinsey & Firm, analizan cómo los líderes deben conectarse primero con ellos mismos antes de poder inspirar y empoderar a sus organizaciones.
¿Le da usted margen de error a su equipo? Cuando surge esa pregunta en una sesión del Bower Discussion board, una plataforma única para asesorar y aprender de colegas diseñada por McKinsey, todos responden: “Por supuesto que sí”. Sin embargo, cuando lo piensan un poco más, muchos admiten que esperan que su equipo tenga éxito. “¿No es mi trabajo minimizar los fracasos?”, preguntó un director ejecutivo de una empresa tecnológica emergente. “No podemos darnos el lujo de cometer errores”. Sí y no. Los equipos que evitan el fracaso no entienden el asunto, porque la gente aprende tanto, si no más, de los errores como de los éxitos.
Como líder, su primera reacción cuando las cosas salen mal puede ser buscar culpables («¿Quién es responsable de esto?»), cuando debería buscar las razones subyacentes del fracaso. Si comienza en una dirección y los hechos pronto sugieren que ese camino es un error, debe tener la flexibilidad de cambiar de rumbo y al mismo tiempo preguntarse: «¿Qué podemos aprender? ¿En qué aspectos somos vulnerables?». El economista del siglo XX John Maynard Keynes es uno de los grandes de la historia, en parte porque tuvo la confianza y la agilidad psychological para cambiar de opinión. Cuando un crítico lo acusó de ser inconsistente, Keynes supuestamente replicó: «Cuando los hechos cambian, yo cambio de opinión. ¿Qué hace usted, señor?».
Adoptar un aprendizaje sin miedo destaca la importancia de la flexibilidad, la mentalidad abierta y la capacidad de adaptarse a circunstancias cambiantes. Cuando los líderes y sus equipos asumen un riesgo y fracasan, lo que inevitablemente sucede en algún momento, necesitan aprender de sus errores y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias. A menudo, los líderes se enamoran de una estrategia o una thought y la persiguen hasta el closing, incluso si queda claro que no está funcionando. Por lo normal, esto se debe a que una vez que se ha comprometido con un plan e invertido tiempo y esfuerzo, es extremadamente difícil cambiar de rumbo. Puede tener miedo de parecer débil o indeciso ante sus colegas o de que piensen que no fue lo suficientemente inteligente como para idear el plan correcto desde el principio.
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Los líderes empresariales suelen aferrarse a los patrones y planes que los llevaron al éxito y no cambian cuando las circunstancias cambian. Por el contrario, los mejores líderes observan el mundo que los rodea de manera imparcial, se involucran en un aprendizaje sin miedo y alientan a sus equipos a hacer lo mismo. En otras palabras, no debe tener miedo cuando aprende algo que contradice su plan. Cuando las personas ganan es porque no tienen miedo de fracasar. Lo intentan, se presentan y prueban algo nuevo. Miran hacia adelante, no hacia atrás.
El almirante retirado Eric Olson entiende muy bien cómo dejar de lado el miedo y adaptarse a las condiciones dinámicas. Como entrenador del Bower Discussion board, ayuda a los asistentes a ser más ágiles y flexibles cuando las circunstancias cambian en su negocio o en el mundo. Olson aprendió el valor de la flexibilidad mientras servía en el ejército. Como jefe del Comando de Operaciones Especiales de Estados Unidos, period el asesor militar de mayor rango en la sala de situación de la CIA la noche del ataque a Bin Laden, junto con el director de la CIA, Leon Panetta, que había sido puesto a cargo de la operación por el presidente Obama. La misión no fue perfecta en ningún sentido, pero fue exitosa, en gran parte porque los operadores en el aire y en tierra eran muy hábiles para ajustar el plan en respuesta a las circunstancias cambiantes.
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Olson dijo más tarde: “Las tripulaciones aéreas y los equipos SEAL deben tener el equipo adecuado y habilidades perfeccionadas, por supuesto, pero la clave es que estén compuestos por individuos que puedan desenamorarse sin dudarlo del plan principal y pasar a un plan de respaldo o desarrollar uno nuevo. Si el mapa cube una cosa y el terreno resulta ser diferente, siguen el terreno, no el mapa”.
Olson sabe por experiencia que se puede entrenar y entrenar para hacer las cosas bien, pero es inevitable que las cosas salgan mal. Lo que se necesita es pensar rápido y tener una mentalidad que le permita superar rápidamente su tendencia innata a ceñirse al plan authentic. La precisión y la capacidad de reacción rápida e inmediata que demostraron los SEAL de la Marina esa noche durante la redada de Bin Laden han sido bien documentadas. Lo que no es tan conocido es que la redada fue la culminación de años de entrenamiento para evitar errores, de modo que cuando fuera necesario, cada miembro del equipo pudiera tomar la iniciativa y hacerse cargo de una misión, un problema o un proyecto, adaptándose a las cosas que no salieran como se habían planeado. Esto funciona porque la confianza de los líderes en que sus subordinados harán lo correcto es casi absoluta.
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En el mundo corporativo, muchas veces los líderes bien intencionados no pueden resistirse a intervenir y resolver los problemas de su equipo. Esto puede desmotivar y quitar poder a los individuos, que luego dudan en actuar con audacia. Los mejores líderes saben que el trabajo de un líder de equipo es poner a los miembros adecuados en su lugar, darles las herramientas para hacer el trabajo y luego eliminar cualquier obstáculo que pueda impedirles resolver el problema en cuestión. Pero eso no es suficiente. Como líder, debe permitir que su equipo cometa errores para aprender de ellos. Debe esperar que se cometan errores y tener planes de contingencia para recuperarse de ellos. Debe aceptar que, incluso sin errores, las circunstancias cambiarán.
Extraído de El viaje del liderazgo: cómo los directores ejecutivos aprenden a liderar desde adentro hacia afuerade acuerdo con Portfolio, un sello de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random Home LLC. Copyright © McKinsey & Firm, 2024.
